Le pompiste afghan qui a obligé l'armée américaine à réapprendre la négociation

En 2003, en Afghanistan, le capitaine Aram Donigian reçoit la plainte d'un pompiste local. L'homme affirme avoir vu son commerce péricliter à cause de l'activité militaire américaine dans la zone, et réclame une compensation, pas seulement pour l'argent perdu, mais pour qu'on reconnaisse ce qu'il a subi.

Ce genre de dossier n'a rien d'exceptionnel. Depuis 1942, un texte légal, le Foreign Claims Act, oblige l'armée américaine à indemniser les civils touchés par ses propres opérations. Ce n'est pas un geste de bonne volonté : l'armée elle-même décrira plus tard cet outil comme « de l'argent utilisé comme système d'arme », l'un des leviers de sa stratégie de conquête des cœurs et des esprits car un civil dont la plainte reste sans réponse est un civil qui peut être recruté par l'ennemi.

Donigian n'a reçu aucune formation à la négociation (vous vous demandiez quel était le rapport entre ce soldat américain en opération et la négociation n'est-ce pas ? Soyez patient, ça vient..). Il applique ce qu'il appellera plus tard du « bon sens » : une offre basse, à prendre ou à laisser. Ce n'est pas si inhabituel que ça. Même dans le business aujourd'hui, beaucoup de professionnels pensent savoir négocier ("c'est pas compliqué enfin ! il suffit de crier un bon coup et de rester ferme !") alors qu'ils passent complètement à côté. Pour en revenir à l'histoire du pompiste afghan, l'homme accepte la proposition de Donigian. Le dossier passe du rouge au vert dans le reporting de l'armée. Sa hiérarchie le félicite.

Avec le recul, Donigian se rendra compte qu'il avait certes adressé le problème du manque à gagner financier du pompiste, mais pas ce que l'homme cherchait vraiment : une forme reconnaissance. Lui-même reconnaîtra, des années plus tard, que cette approche était loin d'être optimale.

Donigian servira au total vingt et un ans dans l'armée, avec trois déploiements en Afghanistan.

Après ces missions, il part faire un MBA à la Tuck School of Business, où il suit les cours d'un professeur, Jeff Weiss, spécialiste de la négociation. Il découvre alors ce que vous, petites veinards, vous savez déjà, notamment parce que vous êtes des lecteurs assidus de cette newsletters (si je ne m'envoie pas des fleurs, qui le fera ?), à savoir que derrière des positions affichées se cachent en réalité des motivations sous-jacentes. C'est là, étudiant, en repensant à son pompiste et armé de ces nouvelles connaissances, que Donigian comprend de ce à côté de quoi il est passé.

Diplômé en 2008, il retourne l'année suivante à l'académie militaire où l'on forme les officiers, West Point, l'équivalent de notre Saint-Cyr, cette fois pour y fonder, avec Weiss, le West Point Negotiation Project, et y enseigner lui-même la négociation : un sujet neuf dans un cursus bâti sur le commandement.

Ce que le programme enseigne prend forme très concrètement sur le terrain. En 2011, une équipe mobile de formateurs du "negotiation project" passe vingt-quatre heures avec un bataillon de police militaire, à Hawaï, avant son déploiement en Afghanistan, où ces soldats devront former la police et les gardes-frontières afghans, sans aucune autorité hiérarchique sur eux. Le stage se termine par une simulation où plusieurs parties, aux intérêts distincts, doivent trouver un accord ensemble. Un instructeur résume l'objectif :

Un des apports centraux de cet enseignement est le fameux BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), le plan B : que se passe-t-il si je pars sans accord ? Principe tellement simple à comprendre mais si souvent occulté y compris dans le monde des affaires, je le constate régulièrement dans le cadre de mon activité de conseil Red Yucca.

D'ailleurs, un texte doctrinal de l'armée, publié en 2019, relie cette question à un principe plus ancien de la planification militaire, celui du « centre de gravité » et de la « vulnérabilité critique » : pour évaluer un adversaire, on cherche ce dont il dépend le plus pour agir, puis l'endroit précis où cette dépendance est la plus fragile. Les auteurs appliquent la même logique à la table de négociation : de quoi l'autre partie a-t-elle vraiment besoin, et que perd-elle si l'accord échoue ?

Ça change une chose simple. La plupart des négociateurs ne posent cette question que sur eux-mêmes (qu'y a t-il de plus important que moi finalement ..!) : quelle est mon alternative si ça échoue ? Rares sont ceux qui la retournent vers l'autre. C'est pourtant là, davantage que dans l'argumentaire échangé lors de la négociation, que tout se joue. Ou presque.

Le pompiste afghan n'a probablement jamais su qu'il avait, sans le vouloir, contribué à faire naître un programme de formation militaire. Mais une partie de ce que West Point enseigne aujourd'hui provient directement de cet évènement et de la prise de conscience courageuse d'un officier de l'armée américaine.

Il y a là une question qui dépasse largement l'armée.

L'armée américaine partageait cette conviction, jusqu'à ce qu'elle reconnaisse, courageusement, qu'elle était victime de certaines lacunes. Et qu'elle élabore un nouveau programme plutôt que de continuer à se contenter de résultats qu'elle pensait être satisfaisants mais qui étaient, en réalité, médiocres.

Combien d'entreprises auraient ce courage ?

Philippe Roy

Fondateur de Red Yucca​

Auteur de L’Envers du Deal​

Besoin de vous faire accompagner dans une négociation ?

​Besoin d'un crash test pour votre prochaine négociation ?​

Besoin d'une mise à jour de vos pratiques de la négociation avec une conférence unique, "La Négociation Sans Tabou" ?​

​Contactez-moi : pr@red-yucca.com​

Je suis Philippe Roy, fondateur de Red Yucca, société qui conseille les entreprises petites et grandes (startups, ETI et grands groupes du CAC40, London Stock Exchange etc, cabinets de conseil en stratégie) sur leurs négociations critiques et les aide à bâtir une culture de négociation plus solide, plus stratégique, plus durable et plus efficace. En France et dans le monde.